O Bairrismo e a empresa média

Bairrismo conta nos negócios? A pergunta pode parecer boba mas a resposta é ainda mais surpreendente: conta, sim !!!

Este é um problema menos afeito ao empresário e mais ao investidor. Empresários não se preocupam muito com fronteiras. Eles se adaptam, ajustam suas empresas à cultura e linguajar locais, procuram respeitar as diferenças e as coisas caminham.

Mas do ponto de vista do investidor de risco, as coisas tem outras cores. Há três elementos que afetam a decisão do investidor em apoiar ou não uma empresa de médio porte – tipicamente familiar – em regiões outras que não onde o fundo esteja sediado

rotasaereasUma dessas razões é geográfica. O sujeito sentado em sua poltrona em São Paulo se pergunta como ele fará para estar presente semanalmente no escritório do investido para poder acompanhar melhor seu investimento. O executivo se preocupa com tempo de deslocamento, problemas com aeroportos congestionados, ter de ficar 2 dias fora (o Brasil é um país muito grande) para trabalhar efetivamente um dia, etc. Pode parecer uma preocupação simplória mas se o investidor paulista tem, digamos, 3 empresas investidas, uma em Porto Alegre, outra em Salvador e outra em Manaus, haverá grande dificuldade logística em monitorar de perto a gestão dos negócios.

integraçãoA segunda razão é a desconfiança que o investidor tem das técnicas de gestão do investido. Daí a necessidade de acompanhar os negócios de perto. E daí as dúvidas em se colocar dinheiro em negócios longe de casa. Qualquer pessoa com um pouco de experiência de vida sabe que pilotar empresas remotamente, com base em relatórios gerenciais, embute um risco apreciável de problemas importantes surgirem apenas quando eles já se tornaram críticos e de difícil solução.

comunicaçãoA última razão é de ordem puramente cultural. Investidores paulistas estão habituados ao “jeito de pensar” do empresário paulista, que é diferente do empresário mineiro, do carioca, do paranaense, do pernambucano… O mesmo vale para investidores de outros lugares. Estar a vontade com padrões culturais e comportamentais permite antecipar reações e construir confiança. Quanto mais distante alguém está da zona de conforto, maior a necessidade de estar presente fisicamente na empresa investida e aí voltamos ao ponto 1.

Não se está aqui a criticar o comportamento de investidores da região A ou B. Estamos apenas destacando que fatores como os apresentados existem na vida real, impactam as decisões de investimento e atrapalham a vida de empresas que estão distantes dos centros financeiros do pais, por melhores que sejam suas perspectivas de crescimento.

?????????????????????????????????????????????????????????????????????Existem soluções para isso? Claro. O surgimento e expansão de fundos de investimento espalhados por todo o país, principalmente no sul e no nordeste, é uma resposta a esse problema. Investidores que abrem escritórios regionais para identificar, observar e cuidar de perto de potenciais negócios é outra resposta

O futuro da economia brasileira repousa nos capitais de risco privados, por mais que existam dificuldades de curto prazo na realização do potencial econômico do Brasil. Sair dos grandes centros e apostar nas fronteiras econômicas é uma decisão de bom senso.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 19 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios parceiros em Recife, Salvador e Porto Alegre.

A empresa média familiar e o investidor de risco

Nos últimos anos tem sido um discurso comum afirmar que existe um volume de capitais de risco enorme disponíveis no Brasil mas faltam bons tomadores. Ao conversar com investidores, sejam eles grandes fundos internacionais, sejam fundos brasileiros de menor porte, o que se ouve é que eles, por natureza, focam em empresas médias com bom potencial de crescimento, são bombardeados com pilhas de business plans mas os negócios que lhes são apresentados não são bons.

Ora, a economia brasileira viveu 10 anos de expansão onde as empresas de médio porte foram amplamente beneficiadas (quando não frutos diretos do próprio crescimento do país) e se tornaram a “bola da vez” no discurso de todo mundo. Então como é possivel que não existam bons negócios para os fundos de investimento?

cifrc3a3oExistem. É que a história não é tão simples assim. Vamos deixar de lado o trivial, aquilo que todo mundo já sabe: muitas empresas não estão organizadas o suficiente para a entrada de um fundo; há problemas com ativos e negócios da empresa misturados com ativos e negócios da familia; podem existir problemas fiscais; podem existir atividades informais; e por ai vai

Mas o que realmente atrapalha a aproximação de fundos e empresas não são as questões mencionadas acima. A meu ver há tres outros empecilhos que impedem que a maior parte dos negócios aconteça.

investimentoO primeiro empecilho diz respeito ao próprio mercado. O objetivo de um fundo de investimento é ganhar dinheiro com a valorização da empresa. A empresa só valoriza se as curvas de crescimento e lucratividade após a entrada do fundo forem substancialmente maiores e mais acentuadas do que antes. Ou seja, não basta continuar crescendo como vinha, é preciso crescer mais rápido. Se isso não acontecer, o empreendimento não gera valor suficiente para remunerar o novo acionista e ele passará a ser apenas uma pedra enorme no sapato do fundador. Crescer muito rapidamente assusta. Os riscos se multiplicam. Os altos e baixos da economia brasileira atrapalham. A burocracia atrapalha. A gestão se torna mais complexa. Os gestores provavelmente foram trocados com a entrada do fundo, saindo membros da familia e assumindo profissionais de mercado. Portanto, as regras e as convivências internas ainda estão se reacomodando. Tudo isso assusta bastante o empresário de médio porte negociando com um fundo

pag8-governancaO segundo empecilho é o conjunto de regras de governança que o fundo impõe. Empresas familiares poucas vezes dependem de estruturas abrangentes de planejamento, tomadas de decisão e controle. Ao contrário, a flexibilidade e capacidade de reação rápida são elementos importantes na sua solidez empresarial. Um fundo sempre irá exigir um conjunto de controles muito maior (não apenas financeiros como também contábeis e operacionais), relatórios mensais, resultados trimestrais, indicadores de performance detalhados e compartilhamento de todo tipo de informação relevante nas reuniões do conselho. Ao mesmo tempo, o empresário é solicitado a fazer sua empresa crescer cada vez mais rápido e com parte de sua equipe renovada. Empresários que venderam parte de sua empresa para fundos se queixam de que eles passaram a viver para o sócio e não tem mais a empresa na mão, tendo dificuldades para cumprir as metas com que se comprometeram. Ouvir este tipo de relato de pares estimula muitos empresários a desistir de uma possivel negociação com fundos.

FundosO terceiro problema não diz respeito à entrada do fundo e sim à sua saída. Em mercados maduros, a saida tradicional de um fundo que investe em empresas de médio porte é a bolsa de valores. A abertura de capital não apenas dá liquidez para as ações do fundo como também para as ações da familia fundadora. No Brasil esse mecanismo não funciona. Por mais que se fale de bolsa de valores, não há mais do que 600 empresas de capital aberto no país e apenas em condições muito particulares é possivel que uma empresa de médio porte consiga abrir seu capital. Então a saída habitual dos fundos que operam no Brasil é vender sua participação para outro fundo. O resumo da ópera é que o empresário fundador passa a ter de conviver por muitos anos com sócios financeiros que se sucedem e que quase sempre impedem formalmente que ele venda sua parte majoritária no negócio sem o consentimento do fundo. Ou seja, o que era para ser uma solução se torna um problema. Por isso que muitos empresários hoje preferem vender a totalidade do seu negócio (ou o controle, com cláusula de venda do remanescente das ações após determinado período de tempo contanto que certos níveis de resultado sejam atingidos) do que assumir um sócio minoritário e continuar mandando na empresa apenas de forma aparente

Tudo somado, não é que negócios bons não existam…. é que muitos empresários bons se desinteressam em ter fundos investidores como sócios à vista dos 3 fatores descritos. Preferem continuar com seu crescimento orgânico, financiado apenas com a geração de caixa ou alguma linha de crédito privilegiado do BNDES, dentro da zona de conforto e sem maiores pressões de sócios investidores.

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A empresa média familiar e a profissionalização da gestão

“Profissionalização da gestão” é um daqueles termos mágicos que estão presentes no discurso de todos mas que a gente nunca pára para pensar cuidadosamente no seu significado.

Profissionalizar algo dá a entender que o que havia antes não tinha caráter profissional. Obviamente isso não é verdade. Se a empresa chegou onde chegou, é porque fez mais coisas certas do que erradas. Gestão familiar não significa ser pouco profissional.

One-to-oneO que então se entende por “profissionalizar a gestão”? Basicamente significa separar o papel de acionista do papel de gestor. Os acionistas (membros da familia) passam a se dedicar exclusivamente a assuntos estratégicos, a definir diretrizes e a monitorar os resultados do negócio a partir de relatórios e informações recebidas da diretoria, normalmente na forma de um Conselho de Administração. Já a gestão passa a ser feita por executivos profissionais contratados no mercado.

Em um primeiro momento, esse rearranjo de papéis parece ser bastante conveniente. Empresários executivos normalmente se queixam de falta de tempo para pensar o futuro do negócio já que ficam absorvidos pela montanha de problemas que precisam ser resolvidos cotidianamente. Sair do dia a dia é um desejo comum desses empresários. Por outro lado, executivos de mercado trazem experiência, novas visões gerenciais, técnicas depuradas em outras empresas e o famoso “sangue novo”.

conflito 3Infelizmente, há mais casos de insucesso do que de sucesso nessa transição. Muitos problemas acontecem. Alguns dos mais comuns são:

  • O empresário sai do dia a dia sem de fato sair. Por estar há muito tempo acostumado nas funções diretivas, e por ter quase sempre fundado a empresa, é muito dificil simplesmente ver outros individuos conduzindo o dia a dia a seu modo, até mesmo alterando a própria cultura corporativa. Poucas coisas são mais destrutivas do que o choque entre acionista e gestor. A consequência imediata é a paralisação da empresa
  • Indefinição ou falta de clareza nos objetivos a serem cumpridos pela diretoria. O acionista tem o DNA da empresa no seu próprio sangue. Mas um executivo de mercado precisa de objetivos claros e de estratégias definidas pelo acionista. É isso que ele irá perseguir. Se não os tiver, é provável que o acionista sinta que a empresa está navegando meio sem rumo, estimulando sua interferência no dia a dia.
  • Outro problema comum é o acionista estabelecer os objetivos ….. e alterá-los ao longo do ano. Mercados instáveis como o Brasil exigem flexibilidade mas este tipo de revisão precisa ser feita junto com os executivos para que eles não sejam pegos de surpresa nem se sintam meros “paus mandados”.
  • Um quarto grupo de problemas pode ser denominado de “regras informais do jogo”. São aquelas coisas que são feitas na empresa porque o dono gosta e não porque estão escritas em algum manual ou realmente são necessárias ao negócio. Quando o executivo tenta quebrar estas regras, ele pode ser ver frente a resistências bastante importantes
  • Canais informais de comunicação. É comum em empresas familiares existirem pessoas de confiança espalhadas por toda a organização. Não raro, tais pessoas de confiança estão com o fundador ou acionista há décadas. Mesmo com a “profissionalização da gestão”, esses indivíduos continuam tendo acesso informal ao acionista e aqui cria-se uma situação bastante destrutiva, já que regras informais, contra-ordens e informações operacionais migram entre o acionista e o corpo operacional da empresa sem o conhecimento dos executivos

Há muitos outros possíveis problemas mas estes exemplos servem apenas para indicar que a real separação entre os chapéus de acionista e executivo não é algo simples de se obter. Pela nossa experiência, o processo de preparação para a vinda de um corpo de executivos de mercado deve levar alguns anos e ser feito passo a passo, não apenas para que novas regras sejam implantadas mas também para que comportamentos sejam mudados e uma nova disciplina implantada.

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Empresa média familiar e o consultor especialista

Minha longa vida profissional se constituiu de 3 tipos distintos de experiência. Nos primeiros anos, lá no início dos anos 80, fui executivo do braço brasileiro de um merchant bank suiço. Depois tive minha grande escola de consultoria ao passar quase uma década como consultor senior de uma das maiores empresas multinacionais (e globais) do setor. Por fim, criei a D.D como uma butique de serviços, em meados dos anos 90

business teamwork - business men making a puzzle over a white backgroundEmbora a D.D Consultoria tenha rotineiramente atendido a uma carteira de grandes empresas, construimos uma larga base de relacionamentos junto a empresários e empresas de médio porte, quase todas de perfil familiar. É dessa variedade de experiências que surge a constatação de que as metodologias e abordagens consultivas foram criadas para a grande empresa e não são – de modo algum – apropriadas para as empresas de porte intermediário, muito menos para as de gestão familiar.

As grandes consultorias são compostas por “verticais”, que são os campos de especialização dos profissionais. Alguns são especializados em setores de atividades. O sujeito conhece tudo de, digamos, aviação. Outros são especializados em alguma metodologia. Seu colega ao lado conhece tudo de, digamos, modelos de gestão. Ninguém conhece tudo de tudo.

Empresa média 1Um outro aspecto notável nas grandes consultorias é que elas não focam nos aspectos comportamentais e pessoais dos acionistas. Mesmo quando o projeto envolve governança e definições estratégicas, há uma espécie de barreira entre os componentes técnicos de um grande projeto consultivo e os componentes humanos. Estes ficam por conta de consultorias especializadas, que vão do coaching e mentoring até a pura sessão psicológica. O resultado final disso é que não existe alguém que olhe a empresa como um todo

empresa média 2Empresas de médio porte não permitem esse tipo de “fatiamento” para efeitos de solução de problemas gerenciais. Por um lado, é fato que a vida empresarial se mistura com a vida pessoal dos proprietários. Empresa e proprietário formam um todo. Obviamente não é isso o que diz a teoria. Do ponto de vista conceitual, o correto é separar completamente os negócios dos interesses do dono. Mas a vida é o que é e essa teoria jamais se aplica á realidade

empresa média 3De outro, empreendimentos de médio porte exigem soluções integradas. Quem quer que procure auxiliar estas empresas será chamado a contribuir com questões que vão da mudança da regulamentação ao mau humor do gerente de recursos humanos, de um concorrente que anda predando o mercado ao fisco que aplicou uma autuação discutível, do fornecedor que não vem cumprindo com prazos ao banco que mudou os critérios para concessão de crédito.

A metodologia que a D.D Consultoria desenvolveu e vem continuamente aprimorando se alicerça nesta visão da realidade da empresa de médio porte. E tem por pressuposto que apenas consultores com larga experiência de vida podem compreender a extensão e as conexões dos inúmeros problemas que afetam empresas médias familiares. Por isso que todos os nossos profissionais tem, no mínimo, 30 tarimbados anos de vida empresarial, seja como consultores, seja como executivos.

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Acolhendo a Empresa Média Familiar

O empresário brasileiro é um sobrevivente. A variedade e complexidade de problemas que ele enfrenta faria seus pares europeus, americanos e asiáticos correrem de medo. É uma luta que frequentemente se revela ingrata. Três de cada 10 empresas morrem antes de completar o segundo ano de atividades. Outras tantas não chegam ao quinto ano.

Abordagem 4Não bastasse a enorme burocracia, a ineficiência geral dos serviços no Brasil, as sérias deficiências de infra-estrutura, o sistema fiscal complexo e ininteligível, a asfixiante carga tributária, os excessos da justiça trabalhista e a lentidão do sistema judiciário, o empresário ainda precisa conviver com suas próprias dúvidas. Em alguns dos momentos mais importantes da vida da empresa, o empresário está sozinho:

  • como garantir que a qualidade de gestão do negócio esteja acompanhando adequadamente seu crescimento?
  • como encaminhar a sucessão?
  • como lidar com herdeiros que não tem interesse ou aptidão para o negócio?
  • será que eu quero mesmo continuar dedicando a maior parte do meu tempo à resolver problemas cotidianos infindáveis ou já é hora de passar o bastão e aproveitar mais a vida?
  • será que eu me desatualizei e não domino mais as melhores técnicas de gestão?

Abordagem 3É nessas horas que o empresário busca apoio externo. Mas o que ele encontra, na verdade, é um conjunto de profissionais especializados que podem lhe ajudar em aspectos específicos, e sempre dentro de uma visão de “profissionalismo” que isola completamente o relacionamento profissional do relacionamento pessoal com o cliente.

Abordagem 1A D.D Consultoria e seus parceiros entendem que esta não é a melhor forma de auxiliar o empresário. Ao contrário, é preciso unir o individual e o corporativo, a técnica e o emotivo, a eficiência e o equilíbrio pessoal dentro de uma abordagem que responda ao conjunto dos problemas enfrentados.

Isso não significa que tudo deva ser atacado simultaneamente. Ao contrário, os problemas podem ser priorizados e as soluções implantadas de forma sequencial. Entretanto, para resolver o problema da “empresa” é preciso resolver também o problema do “empresário”. Em empresas médias familiares estas duas entidades – a empresa e o empresário – são indissociáveis

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Gestão da Inovação – Experiências Vividas

Consultoria para dezoito empresas diferentes em apenas seis dias em Ihéus, Bahia. Inúmeros  turnos de trabalho coletivo consecutivos, acrescidos de dois encontros individuais de quarto horas com cada uma das empresas. Agenda viável, mas extenuante.

O programa que nosso parceiro baiano, a Sinergy Consultores, foi ajudar a implantar é conhecido como PQF – Programa de Qualificação de Fornecedores, patrocinado por grandes empresas para qualificar a cadeia produtiva  Os beneficiados são micro, pequenas e médias empresas, em nove tipos de indústrias, com organizações que variam de estruturas familiares aquelas em vias de profissionalização e em vários graus de maturidade corporativa.

Bright IdeaO programa engloba diversos aspectos gerenciais mas, neste caso específico, o foco era a Gestão da Inovação. Nos encontros coletivos, a Sinergy percebeu a demanda pela discussão da criatividade como principal insumo da inovação organizacional, fato depois confirmado nos contatos  individuais. A consultoria esforçou-se para transmitir aos empresários a gratificação que pode ser experimentada com o ato de criar, que está na raiz da tenacidade dos empreendedores deste país, mesmo experimentando condições político-econômicas sempre muito adversas.

Neste tipo de consultoria espera-se que:

  1. O empresário ou seu “braço direito” tenha tempo muito limitado para participar do encontro coletivo ou atender a consultoria na sua empresa
  2. Pouco tenha sido feito desde o último encontro
  3. A responsabilidade pela maior parte dos problemas da empresa recaia sobre seu proprietário
  4. Existam barreiras a mudança e,
  5. Surja uma tensão (bastante natural) entre o encantamento pela “teoria” e as dificuldades previstas para colocá-la em prática

iStock_000016662401MediumTudo isso aconteceu em grau menor do que o esperado mas o que surpreendeu a Sinergy foi observar como um simples e rápido estímulo foi capaz de mobilizar os empresários para agir, gerando resultados imediatos ou perspectivas de resultados a curto prazo. Alguns desses resultados foram:

  1. Diversas empresas constaram a necessidade de discutir a preparação da sucessão familiar ou a profissionalização da gestão;
  2. Um grupo empresarial conseguiu equacionar os entraves que impediam a implantação de um projeto de inovação importante
  3. Um proprietário particularmente avesso a serviços de consultoria tomou a iniciativa de solicitar uma avaliação do seu empreendimento
  4. Várias empresas relataram projetos relacionados a inovações de processo e organizacionais que não avançavam pela falta de suporte de profissionais experientes e receio de que eventuais erros cometidos pudessem cobrar um preço alto demais;

Como desdobramento natural, tanto a Sinergy quanto a D.D Consultoria receberam solicitações para colaborar individualmente com várias das empresas envolvidas no programa, em temas não relacionados com o PQF, o que faremos com o máximo prazer.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 19 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios parceiros em Recife, Salvador e Porto Alegre.

O futuro das empresas familiares

Nunca se falou tanto em empresas familiares – e também em empresas de médio porte – quanto agora. O salto da economia brasileira nos últimos 10 anos não apenas deu um grande alento para as empresas nacionais como as colocou no radar de todos: imprensa, consultores, advogados, pesquisadores e governo, para não mencionar auditores, bancos, financeiras, fornecedores de solução de tecnologia e todos que estão em busca de novos e promissores clientes.

sucessao-bastao-21Na grande maioria das vezes em que o tema “empresa familiar” é abordado a ênfase é colocada no aspecto sucessório. Certamente a questão sucessória é relevante mas não deve ser considerada como o elemento focal. O que o empresário deve considerar é o melhor para a sua empresa, olhando no longo prazo, olhando para seus clientes e olhando para seu mercado. Uma visão de longo prazo bem construída garantirá não apenas a perpetuidade do negócio como também o papel que os acionistas e gestores deverão desempenhar, sejam eles membros da familia ou não.

Existe uma certa visão simplista, principalmente entre quem não convive com este perfil de empresários, que o sujeito que criou sua empresa do nada e a transformou em um negócio relevante está preocupado exclusivamente em escolher qual dos filhos deverá assumir a presidência. Ou, se não tiver herdeiros, em como vender o negócio. Mas realmente não é assim que as coisas acontecem na vida real.

De um lado, indivíduos simplórios não são capazes de colocar em pé uma grande empresa, por mais intuitivos que eles possam ser como empresários. A lenda de que o vendedor de amendoins era tão bom, mas tão bom que foi capaz de construir um império a partir da carrocinha não passa disso: lenda. Mesmo que o empresário não tenha tido a oportunidade de frequentar curso superior (e este é o caso da maioria), eles foram se instruindo e se aperfeiçoando ao longo do tempo, na medida em que seus negócios iam se tornando mais complexos.

empresas-familiaresDe outro, o Brasil pouco fez para ajudar empreendedores nos últimos 30 anos. Só o que temos visto é mais burocracia, mais regulamentações, mais impostos, mais conflitos trabalhistas, mais reclamações de todo tipo, menos infra-estrutura, menos apreciação do esforço empresarial, menos apoio do gerador de empregos e tributos. Se a isso se acrescenta a concorrência cada vez mais acirrada, fica óbvio que apenas os mais aptos sobreviveram e se consolidaram. Portanto, respeitemos o nosso empresário de médio porte, dono de sua empresa familiar.

Mesmo assim, existem alguns problemas que são típicos das empresas familiares de médio porte, independentemente de em que parte do país elas estejam sediadas ou de seu ramo de atividade. Um destes problemas é a mistura do patrimônio empresarial com o patrimônio familiar. Não é raro ver fazendas, automóveis não operacionais, casas de veraneio, lanchas e outros itens desconectados das atividades da empresa fazerem parte de seu ativo.

consultoria-empresarial1Outro problema comum é a utilização da empresa como garantidor ou como caixa de outros negócios de membros da familia. É assim que surgem os avais e os investimentos em iniciativas individuais, que consomem caixa precioso e não oferecem retorno. Eu me lembro de um episódio emblemático. Anos atrás um empresário queixou-se da vida para mim. A empresa varejista da familia estava perdendo capacidade competitiva. Havia necessidade urgente de trocar o sistema ERP, aumentar o número de pontos e modernizar os existentes. Mas não havia dinheiro em caixa porque o herdeiro tinha decidido criar uma rede de escolas de idiomas. As escolas foram implantadas em pontos comerciais pertencentes ou já operados pela empresa. O resultado é o que o negócio de idiomas não deu certo e quase fez falir o varejista.

Family-Business-154406Um terceiro aspecto de extrema relevância é a dificuldade de certos empresários em compreender que a empresa não é uma extensão dele, assim como um filho não é a extensão de ninguém. Nós geramos o filho, criamos, educamos e transmitimos valores. Mas ele tem sua própria personalidade, seus próprios amigos, seus próprios interesses e modos de ver o mundo. Empresas são entidades vivas. Elas existem para atender clientes eternamente mutantes, dentro de uma estrutura competitiva dinâmica e vendendo produtos e serviços que se renovam continuamente. A empresa é um ser independente, por mais que tenha um único dono. Quando o empresário passa a olhar para seu negócio como um ser vivo que tem pernas próprias, ele deixa de imaginar como encaixar seus filhos, patrimônio, ego ou outras atividades dentro dele. Seu pensamento passa a ser em como garantir que esta empresa continue competitiva, próspera, eficiente, rentável e bem vista por funcionários, clientes e fornecedores. E essa é a grande mudança que se constata hoje

Atender a uma empresa familiar de médio porte hoje significa ser capaz de oferecer uma solução:

  • de planejamento: o futuro da empresa não depende do herdeiro. Depende do mercado
  • fiscal e financeira: separando o que pertence a ela do que pertence aos donos, incluindo eventuais passivos
  • societária: se o planejamento indicar que a empresa precisa de um sócio capitalista, ou estratégico, ou do exterior, ou abrir seu capital, é por aí que ela deve caminhar.
  • gerencial: o perfil do gestor é determinado pelas características do negócio e pelo mercado onde a empresa atua. Se algum membro da familia preenche os requisitos, ótimo. Se não preenche, é do melhor interesse da empresa que ele fique no conselho e tenha trabalhando para si um profissional de mercado.
  • estruturação de conselho e profissionalização da gestão: como separar o papel de sócio do papel de gestor. Isso é bem fácil de fazer no papel e extremamente dificil de se obter na prática
  • psicológico: não é fácil para ninguém construir algo do zero, gerenciá-lo por 40 anos e depois ver seu negócio andar por conta própria, eventualmente sob ordens de novos gestores. Ou, por outra, ter nascido dentro de uma empresa, ambicionar um dia sentar na cadeira do fundador, e de repente ter de abrir mão desta ambição porque isso não é o melhor para o negócio. Exige maturidade, desprendimento e noção de que a empresa existe para atender mais do que apenas os interesses dos donos. Muita gente depende dela. A responsabilidade do acionista é garantir a sobrevivência do negócio

Temos sido consultados por um número cada vez maior de empresários que nos pedem uma colaboração abrangente, de longo prazo e, muitas vezes, sem um escopo de trabalho definido a priori. Para nós tem sido um enorme prazer poder colaborar.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 18 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios parceiros em Recife, Salvador e Porto Alegre.