Sobrevivendo a 2016, 2017, 201……

Os últimos anos impuseram um enorme desafio sobre todas as empresas. A economia brasileira começou a desacelerar em 2013, quando o PIB cresceu somente 3,5%. Em 2014 o crescimento foi zero. Em 2015 foi negativo em 4%. Para 2016, o mercado fala em nova retração de 4%. Não há empresa no mundo que suporte anos consecutivos de retração econômica brutal como essa.

9-Vantagens-e-desvantagens-de-se-utilizar-um-sistema-de-controle-financeiro-grátisPorém mudou o governo e isso tem tido enorme impacto nas expectativas. Quando todos esperam a mesma coisa, essa “coisa” acontece. E todos esperam que o ambiente econômico melhore e o consumo aumente. Expectativas criam ambientes favoráveis mas, per se, não resolvem os desequilíbrios econômicos. O Brasil está em situação dramática. O desequilíbrio fiscal é gigantesco. Como mais de 90% das despesas correntes decorrem de obrigações constitucionais, só há 3 formas de se conseguir mais caixa: aumentar a divida interna, reduzir a despesa com juros e privatizar o que der.

E a primeira e a segunda opções são mutuamente excludentes. A dívida pública brasileira aumentou de R$ 220 bilhões em 2003 para R$ 2,88 trilhões em março deste ano, de acordo com o Banco Central. O problema é que isso chegou no limite. Para se pegar mais dinheiro no mercado é preciso oferecer uma taxa de juros mais alta. E a Selic já está acima de 14%. Essa alternativa não existe

controle-financeiroPor outro lado, o Brasil compromete cerca de 50% de sua receita fiscal com o pagamento de juros dessa dívida astronômica. Reduzir a taxa básica de juros teria impacto positivo imediato nas despesas com juros, com a vantagem adicional de estimular a economia. O ministro da fazenda certamente usará toda sua reputação e capacidade de persuasão para incentivar o Banco Central a baixar a Selic o máximo que for possível, na primeira oportunidade que surgir

Já a privatização é um enrosco político. Algumas “semi-privatizações” já estavam em curso, como a abertura de capital da Caixa e dos Correios. Com o arcabouço legal estabelecido, o governo pode acelerar a parte burocrática e tentar realizar essas aberturas ainda este ano. Por outro lado, licitações para terceirizar a gestão de estradas, portos e aeroportos exigem menos tempo e poderão também ser executadas este ano

Será tudo isso suficiente para equilibrar o orçamento federal? Duvido que alguém tenha a resposta. Seja como for, não se deve esperar investimentos públicos deste governo.

Para as empresas, a debacle mercadológica pode estar chegando ao fim mas a sobrevivência continuará sendo uma preocupação crítica por um bom tempo. Controle de caixa, corte de custos e investimento focado somente em aumento de produtividade e eficiência serão as palavras de ordem até 2018

A D.D é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui empresas de médio e grande portes. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo e organizamos visitas técnicas e gerenciais à Europa e China. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br

Metropolitan Cities as catalysts for development

Today, the majority of the world’s population lives in urban areas

By Valerio de Molli, Managing Partner, The European House – Ambrosetti

The urban population surpassed the rural population in 2007 and urbanization processes continue to grow (according to United Nations estimates, on a global level, the urban population will exceed 6 billion by the year 2045, compared with the 3.9 billion in 2014).

But it was not only the size of the population living in cities that grew, but also the average size of urban settlements. Of the 10 residential settlements with 10 million inhabitants or more in 1990 (compared with 3 in 1975), their number rose to 23 in 2015 and it is expected that by 2030 there will be more than 40. Therefore, it would seem clear that the 21st century will be the “century of the cities” and it is precisely urban size that should play a central role in catalyzing development and as a laboratory for identifying the solutions for major global challenges.

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On one hand, metropolitan areas offer significant opportunities in terms of economic growth, attracting investment and competitiveness. In fact, large cities are the center of economic activity and global investment, where the majority of innovations and wealth is concentrated, and they represent crucial points of intersection for the flow of people, goods, capital and ideas on a local, national and international level.

The size of metropolitan areas accelerates a number of dynamics required for economic and social development, including:

  • demographic growth: the metropolitan population grows on average 1.5 times compared with the average national rate;
  • productivity: according to the OECD, when the population of an urban area double, productivity levels rise between 2% and 5%;
  • economic growth: urban centers generate about 80% of global GDP and are the primary poles of technological development and innovation;
  • employment: metropolitan areas offer the majority of employment opportunities on a national level; in the 22 OECD countries, between 2000 and 2012, 56% of jobs were concentrated in 232 metropolitan areas.

Because of their “critical mass” and role as economic-social drivers, metropolitan areas are also the context in which many of the major challenges of our day and age emerge and in which the solutions for managing them are developed, as well as new models of providing services to the public.

Some of the priority themes connected with urbanization

  • Reducing pollution: according to United Nations estimates, metropolitan areas are responsible for 67% of global energy consumption and over 70% of greenhouse gas emissions.
  • Adopting a sustainable approach to development, including a reduction in cementification and managing urban sprawl. Among various actions, metropolitan governance could make possible integrated planning of large-scale areas, polycentric development of functions, coordinated organization of services (e.g., water and waste management), a mobility network that minimizes the negative externalities of transport, allocation of new uses for unused areas, dynamic control of land use and more stringent and uniform environmental standards.
  • Management of challenges connected with an aging community: 80% of the elderly population resides in the large urban poles and it is estimated that, on a global level, the number of people over 60 will increase from 841 million to over 2 billion by 2050 (22% of the world population, double that in 2006). As a result, local administrations will be called upon to implement policies to make the urban environment more “age-friendly” by taking advantage of the opportunities offered by new technological applications, planning of new business models for services and renewal of urban resources and buildings.
  • Promoting a multicultural environment and diversity, and overcoming exclusionary and segregative approaches, including through public housing and the renewal and adaptation of urban spaces.

Start-City_Figure-2_Employment-1-768x615Regarding this, the third sector—or voluntary sector, which in Europe employs 14 million people and represents 10% of all businesses—and social entrepreneurship can contribute to meeting these challenges and developing planning approaches and solutions oriented towards urban development that is balanced, equitable and inclusive, and which can generate value and increase the resilience of the metropolitan area itself.

The metropolitan context also represents the optimal environment for experimenting with and implementing innovative economic development solutions. In particular, the circular economy, rethinking the “linear” cycle of “supply-production-sales-consumption-waste”, could allow Metropolitan Cities to decouple development from the consumption of finite natural resources, promote the reconstruction of natural resources on which human activity depends and avoid the destruction of value inherent in the current economic model.

A D.D é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui varejistas de grande e médio portes, bem como manufaturas e prestadoras de serviço. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo e organizamos visitas técnicas e gerenciais à Europa e China. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br

Cinco lojas incrivelmente inovadoras

Esta matéria foi originalmente publicada em 2012. Entretanto, a estatística de visitação do site mostra que ela é uma das mais procuradas. Segue abaixo uma versão revista dela


Parece estar em alta no mundo a quebra dos paradigmas que tradicionalmente norteiam a gestão do varejo. Porque uma loja de roupas não pode vender livros ou chocolates? Porque uma loja de decoração não pode operar um restaurante? Porque uma empresa de produtos de decoração não pode organizar seu espaço de vendas e seu sortimento segundo estações do ano? Porque uma loja não pode ter como pilares conceituais o quadrinômio sexo, drogas, rock&roll e religião?

A D.D Consultoria selecionou 5 lojas conceituais indicadas como referências em inovação em alguns  blogs e sites internacionais de varejo. São duas alemãs, uma italiana, uma francesa e uma brasileira

1. Merz & Benzing (http://www.merz-benzing.de/2010/)

Teoricamente, a Merz & Benzing é uma loja de departamentos focada em produtos para casa. O curioso é a forma como ela estrutura sua oferta de produtos (tanto no site quanto fisicamente na loja). Propriedade de um casal que lhe empresta o nome, a Merz & Benzing fica localizada na área histórica de Sttutgart. Navegando pelo site é possivel encontrar departamentos tais como “estações do ano”, “festival de verão”, “substâncias”, “junior” ou “mesa posta”.

A reestruturação permanente do lay-out da loja para encaixar formatos adequados de exposição de mercadorias para cada estação ou cada data relevante faz com que uma mesma loja tenha infinitos rostos ao longo do ano, cativando o visitante. Não é fácil implantar esse conceito para quem tem rede de lojas ou trabalha com franquia. Para redes pequenas ou lojas individuais, a ideia de combinar criativamente o sortimento de modo a que ele pareça ser sempre diferente e adequado a cada necessidade é um forte estímulo às vendas. A Merz & Benzing tem 3.000 m2 de área de exposição.

2. 10 Corso Como (http://www.10corsocomo.com/milano/#world/)

A 10 Corso Como tem 3 lojas: uma em Milão, outra em Seul e a terceira em Tóquio!!!. Criada por uma jornalista italiana, a 10 Corso Como foi pensada como uma revista dedicada à moda, arte e design. Ou seja, ela não tem departamentos e sim editorias, cada uma das quais possuindo sua própria “narrativa”. Uma filosofia dessas abre espaço para todo tipo de criatividade. E foi assim que surgiu o 10 Corso Como Café e o pequeno hotel 3 Rooms. Afinal, na Itália, comer e morar bem é considerado uma arte.

Tudo somado, o empreendimento explora uma galeria de arte, livraria, o café, hotel, música, confecções e acessórios, um jornal eletrônico, além de eventos e um outlet. Um enorme devaneio. A propósito, 10 Corso Como não é apenas o nome da loja como seu endereço também.

3. Departmentstore Quartier 206 (http://www.departmentstore-quartier206.com/dsq206_content.html)

Apesar do nome misturar inglês com francês, a Departmentstore Quartier 206 é uma loja alemã aberta em Berlin em 1997. Sua proposta é a de oferecer produtos de moda, cosmética, acessórios, joalheria, livros, flores e objetos de decoração não normalmente encontráveis na Alemanha. Convenhamos que essa é uma proposta ousada considerando-se que a Alemanha faz parte da maior comunidade de livre comércio do mundo, além de ser um país extremamente rico.

Mas não termina aí. Toda essa mistura indica uma visão única de “lifestyle” (estilo de vida) e esta sim é o segredo do sucesso. Combinar estilos e culturas diversas gerando uma proposta única de valor exige bom gosto, senso crítico e uma delicada leitura do que é aceitável aos clientes. Se a receita passar do ponto, será vista como vulgar. Se ficar aquém, não terá impacto.

4. Spree (http://www.spree.fr/)

Mais uma inovadora mistura de moda, móveis vintage e galeria de arte criada por uma dupla composta por diretor de arte e  desenhista de roupas. A Spree se auto-define como uma butique-galeria que espelha o que seus donos gostam. Como consultor, eu passei a vida ensinando empresários que eles devem produzir e vender produtos que seus clientes apreciam. Agora vem esta dupla francesa subverter o princípio. Os donos da Spree abrem espaço para novos estilistas de moda e design de móveis, tanto quanto para  os nomes consagrados.

Não há receio, pelo menos em Paris, de se apresentar ao público o trabalho de jovens talentos buscando um lugar ao sol. O que, em qualquer lugar do mundo, seria considerada uma atitude de alto risco, na Spree é apenas parte da filosofia.    A empresa reconhece que sua proposta é meio heterodoxa, tanto que deixa claro no site que seus clientes são artistas, personalidades e pessoas ligadas ao mundo da moda, romanticamente descritos como “heterogêneos”

5. Loja do Bispo (http://www.lojadobispo.com.br/)

Há 7 anos no mercado, a Loja do Bispo brinca com as palavras ao se apresentar como um empreendimento que se estrutura sobre 4 pilares: sexo, drogas, rock & roll e religião. Na verdade, sua proposta fica explícita no slogan “uma loja de presentes para quem tem tudo”. Está cada vez mais difícil dar presentes. Eu próprio frequentemente não sei o que dar de aniversário para amigos, especialmente aqueles que acabaram de voltar de uma viagem ao exterior com 60 quilos de excesso de bagagem. O que fazer? Ir ao Bispo e procurar algo criativo no meio da galeria de arte, da editora ou da loja de presentes propriamente dita. Porque, assim como seus congêneres estrangeiros, a Loja do Bispo é uma mistura incomuns de temas onde nada é proibido.

O site da empresa parece mais o caderno de anotações pessoais de seus donos. O que faz lá uma área chamada “ícones”? Nada. Apenas registra pessoas admiradas pelos proprietários. E porque há uma bela foto de um coquetel Molotov no blog, lado a lado com bandeiras Vodoo do Haiti? Não arrisco uma resposta… rsrs.

 

A D.D é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui varejistas de grande e médio portes, bem como manufaturas e prestadoras de serviço. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo e organizamos visitas técnicas e gerenciais à Europa e China. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br

A D.D Consultoria atinge a maioridade

Em 2016, a D.D Consultoria está celebrando 21 anos de existência, com muito sucesso, projetos e aventuras. Aventuras? Sim, e não foram poucas. Desde o início temos sido um caldeirão efervescente de ideias, oportunidades e projetos curiosos

De 1995 até hoje a D.D Consultoria atendeu recorrentemente a mais de 130 clientes, dentre empresas nacionais, multinacionais, entidades de classe, fundações, governos, órgãos públicos e até mesmo um concorrente!

Nestes 21 anos tivemos o privilégio de fazer projetos em parceria com a FIA-USP, servir entidades de classe muito relevantes como a Associação Comercial de São Paulo, desenhar a estratégia integral da operação de comércio eletrônico de um dos maiores varejistas do planeta, viver intensamente a bolha da internet e participar de decisões críticas em empresas como a Vale e a Monsanto.

Carteira Clientes D.D Consultoria

Ao atingir a maioridade, a D.D Consultoria inaugura uma nova fase em sua vida. Temos hoje o prazer de representar a The European House – Ambrosetti no Brasil. A Ambrosetti é o quarto mais importante Think Tank europeu. Sua experiência de mais de 50 anos em consultoria gerencial, apoio a governo e repensando temas de interesse global estão agora à disposição dos clientes brasileiros da D.D

Nossa equipe senior se junta aos mais de 200 profissionais da Ambrosetti para oferecer soluções customizadas, amparadas na experiência internacional e focadas sempre no desenvolvimento máximo do potencial do ser humano

Mapa Ambrosetti MundoNosso apetite por pensar soluções inovadoras e viver grandes aventuras continua o mesmo de 1995. Que os próximos 21 anos sejam ainda melhores.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 21 anos de experiência no mercado brasileiro e associada à The European House – Ambrosetti. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios de apoio em Recife, Salvador, Porto Alegre e Ribeirão Preto.

O bacalhau do Malliani

Este artigo foi publicado originalmente no caderno de negócios do jornal O Estado de São Paulo, em agosto de 1990. A história é verídica e as conclusões ainda válidas, mesmo tendo-se passado quase um quarto de século. Algumas modificações menores no texto foram feitas para ajustá-lo ao formato do blog


Viajando a negócios pelo interior de São Paulo, um grupo de consultores deteve-se para um rápido almoço. A cidade escolhida ficava exatamente na metade do percurso que precisava ser coberto naquele dia. Atendendo a indicações dos habitantes locais, os quatro consultores dirigiram-se a um restaurante situado nas proximidades da praça principal.

restaurante2À sua entrada, um luminoso anunciava as especialidades da casa: churrasco, frango grelhado e bacalhau. O bacalhau despertou imediatamente o interesse do mais novo do grupo, jovem engenheiro recém-chegado dos EUA. Informou o maitre que o bacalhau estava ótimo, fresquinho e, fantástica coincidência, era o prato que mais rapidamente poderia ser servido. Sendo pré-cozido, em 15 minutos ele já estaria pronto para vir à mesa.

O segundo consultor, preocupado com o eventual desperdício de comida que poderia ocorrer se cada um pedisse um prato diferente, perguntou se a porção de bacalhau dava para dois. Ótimo, ela dava. O terceiro consultor, chefe do grupo, preocupado em reduzir o custo financeiro do almoço (claro), quis saber se a porção poderia satisfazer a três pessoas. O maitre olhou cuidadosamente para os seus mais de 90 quilos e negou categoricamente a possibilidade.

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O quarto consultor queria frango grelhado. Tudo bem informou o maitre, levemente impaciente, só que demoraria cerca de meia hora para ser preparado. Criou-se o impasse. Três pessoas optavam pelo bacalhau. A última pensava no frango. Se pedissem duas porções de bacalhau e uma de frango a conta ficaria salgada e haveria desperdício de comida. Forçar o chefe a mudar seu pedido nunca foi boa política. Pedir os dois pratos também retardaria o almoço em pelo menos quinze minutos.

fish-dinner_bodyCondescendente, o quarto consultor anuiu em comer bacalhau também e duas porções foram pedidas. Quarenta e cinco minutos depois foi servido um escuro, mal-cheiroso e engordurado bacalhau, certamente o pior de todos os que aquelas pessoas já tiveram a oportunidade de experimentar.

Lições da história:

  • As aparências enganam
  • Tomar decisões estratégicas (e escolher o alimento é sempre uma decisão de natureza estratégica) baseado em aparências ou informações superficiais é totalmente desaconselhável. O risco de estar-se fazendo a opção errada é enorme
  • Um conjunto de decisões corretas e racionais tomadas a partir de uma primeira, errada, dificilmente conduzirá a resultados finais positivos. O efeito mais provável não é a correção do erro mas sim sua ampliação, que poderá até redundar em catástrofes (uma disenteria, por exemplo)
  • Mesmo que você não tenha forma de obter informações que lhe permita escolher acertadamente, procure evidências que o auxiliem na tomada de decisões. Se os consultores estivessem alertas teriam percebido que eram os únicos clientes do local, que as garrafas de vinho nas prateleiras estavam cobertas de pó e que a funerária da cidade ocupava a casa em frente ao restaurante
  • Por fim, desconfie de quem se diz especialista em tudo. Um mestre churrasqueiro certamente terá dificuldades em preparar um bom bacalhau ao forno.

Em tempo: o título deste artigo é uma homenagem ao principal protagonista da história, jovem de promissora carreira em consultoria mas a quem não se deve pedir conselhos na hora de escolher pratos em restaurantes desconhecidos.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 19 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios parceiros em Recife, Salvador e Ribeirão Preto.

O Bairrismo e a empresa média

Bairrismo conta nos negócios? A pergunta pode parecer boba mas a resposta é ainda mais surpreendente: conta, sim !!!

Este é um problema menos afeito ao empresário e mais ao investidor. Empresários não se preocupam muito com fronteiras. Eles se adaptam, ajustam suas empresas à cultura e linguajar locais, procuram respeitar as diferenças e as coisas caminham.

Mas do ponto de vista do investidor de risco, as coisas tem outras cores. Há três elementos que afetam a decisão do investidor em apoiar ou não uma empresa de médio porte – tipicamente familiar – em regiões outras que não onde o fundo esteja sediado

rotasaereasUma dessas razões é geográfica. O sujeito sentado em sua poltrona em São Paulo se pergunta como ele fará para estar presente semanalmente no escritório do investido para poder acompanhar melhor seu investimento. O executivo se preocupa com tempo de deslocamento, problemas com aeroportos congestionados, ter de ficar 2 dias fora (o Brasil é um país muito grande) para trabalhar efetivamente um dia, etc. Pode parecer uma preocupação simplória mas se o investidor paulista tem, digamos, 3 empresas investidas, uma em Porto Alegre, outra em Salvador e outra em Manaus, haverá grande dificuldade logística em monitorar de perto a gestão dos negócios.

integraçãoA segunda razão é a desconfiança que o investidor tem das técnicas de gestão do investido. Daí a necessidade de acompanhar os negócios de perto. E daí as dúvidas em se colocar dinheiro em negócios longe de casa. Qualquer pessoa com um pouco de experiência de vida sabe que pilotar empresas remotamente, com base em relatórios gerenciais, embute um risco apreciável de problemas importantes surgirem apenas quando eles já se tornaram críticos e de difícil solução.

comunicaçãoA última razão é de ordem puramente cultural. Investidores paulistas estão habituados ao “jeito de pensar” do empresário paulista, que é diferente do empresário mineiro, do carioca, do paranaense, do pernambucano… O mesmo vale para investidores de outros lugares. Estar a vontade com padrões culturais e comportamentais permite antecipar reações e construir confiança. Quanto mais distante alguém está da zona de conforto, maior a necessidade de estar presente fisicamente na empresa investida e aí voltamos ao ponto 1.

Não se está aqui a criticar o comportamento de investidores da região A ou B. Estamos apenas destacando que fatores como os apresentados existem na vida real, impactam as decisões de investimento e atrapalham a vida de empresas que estão distantes dos centros financeiros do pais, por melhores que sejam suas perspectivas de crescimento.

?????????????????????????????????????????????????????????????????????Existem soluções para isso? Claro. O surgimento e expansão de fundos de investimento espalhados por todo o país, principalmente no sul e no nordeste, é uma resposta a esse problema. Investidores que abrem escritórios regionais para identificar, observar e cuidar de perto de potenciais negócios é outra resposta

O futuro da economia brasileira repousa nos capitais de risco privados, por mais que existam dificuldades de curto prazo na realização do potencial econômico do Brasil. Sair dos grandes centros e apostar nas fronteiras econômicas é uma decisão de bom senso.

A D.D Consultoria de Negócios é uma butique de consultoria voltada para assuntos gerenciais e estratégicos com 19 anos de experiência no mercado brasileiro. Nossa carteira de clientes inclui empresas de grande e médio portes, em todo o país. Estamos localizados em São Paulo e temos escritórios parceiros em Recife, Salvador e Porto Alegre.

A empresa média familiar e o investidor de risco

Nos últimos anos tem sido um discurso comum afirmar que existe um volume de capitais de risco enorme disponíveis no Brasil mas faltam bons tomadores. Ao conversar com investidores, sejam eles grandes fundos internacionais, sejam fundos brasileiros de menor porte, o que se ouve é que eles, por natureza, focam em empresas médias com bom potencial de crescimento, são bombardeados com pilhas de business plans mas os negócios que lhes são apresentados não são bons.

Ora, a economia brasileira viveu 10 anos de expansão onde as empresas de médio porte foram amplamente beneficiadas (quando não frutos diretos do próprio crescimento do país) e se tornaram a “bola da vez” no discurso de todo mundo. Então como é possivel que não existam bons negócios para os fundos de investimento?

cifrc3a3oExistem. É que a história não é tão simples assim. Vamos deixar de lado o trivial, aquilo que todo mundo já sabe: muitas empresas não estão organizadas o suficiente para a entrada de um fundo; há problemas com ativos e negócios da empresa misturados com ativos e negócios da familia; podem existir problemas fiscais; podem existir atividades informais; e por ai vai

Mas o que realmente atrapalha a aproximação de fundos e empresas não são as questões mencionadas acima. A meu ver há tres outros empecilhos que impedem que a maior parte dos negócios aconteça.

investimentoO primeiro empecilho diz respeito ao próprio mercado. O objetivo de um fundo de investimento é ganhar dinheiro com a valorização da empresa. A empresa só valoriza se as curvas de crescimento e lucratividade após a entrada do fundo forem substancialmente maiores e mais acentuadas do que antes. Ou seja, não basta continuar crescendo como vinha, é preciso crescer mais rápido. Se isso não acontecer, o empreendimento não gera valor suficiente para remunerar o novo acionista e ele passará a ser apenas uma pedra enorme no sapato do fundador. Crescer muito rapidamente assusta. Os riscos se multiplicam. Os altos e baixos da economia brasileira atrapalham. A burocracia atrapalha. A gestão se torna mais complexa. Os gestores provavelmente foram trocados com a entrada do fundo, saindo membros da familia e assumindo profissionais de mercado. Portanto, as regras e as convivências internas ainda estão se reacomodando. Tudo isso assusta bastante o empresário de médio porte negociando com um fundo

pag8-governancaO segundo empecilho é o conjunto de regras de governança que o fundo impõe. Empresas familiares poucas vezes dependem de estruturas abrangentes de planejamento, tomadas de decisão e controle. Ao contrário, a flexibilidade e capacidade de reação rápida são elementos importantes na sua solidez empresarial. Um fundo sempre irá exigir um conjunto de controles muito maior (não apenas financeiros como também contábeis e operacionais), relatórios mensais, resultados trimestrais, indicadores de performance detalhados e compartilhamento de todo tipo de informação relevante nas reuniões do conselho. Ao mesmo tempo, o empresário é solicitado a fazer sua empresa crescer cada vez mais rápido e com parte de sua equipe renovada. Empresários que venderam parte de sua empresa para fundos se queixam de que eles passaram a viver para o sócio e não tem mais a empresa na mão, tendo dificuldades para cumprir as metas com que se comprometeram. Ouvir este tipo de relato de pares estimula muitos empresários a desistir de uma possivel negociação com fundos.

FundosO terceiro problema não diz respeito à entrada do fundo e sim à sua saída. Em mercados maduros, a saida tradicional de um fundo que investe em empresas de médio porte é a bolsa de valores. A abertura de capital não apenas dá liquidez para as ações do fundo como também para as ações da familia fundadora. No Brasil esse mecanismo não funciona. Por mais que se fale de bolsa de valores, não há mais do que 600 empresas de capital aberto no país e apenas em condições muito particulares é possivel que uma empresa de médio porte consiga abrir seu capital. Então a saída habitual dos fundos que operam no Brasil é vender sua participação para outro fundo. O resumo da ópera é que o empresário fundador passa a ter de conviver por muitos anos com sócios financeiros que se sucedem e que quase sempre impedem formalmente que ele venda sua parte majoritária no negócio sem o consentimento do fundo. Ou seja, o que era para ser uma solução se torna um problema. Por isso que muitos empresários hoje preferem vender a totalidade do seu negócio (ou o controle, com cláusula de venda do remanescente das ações após determinado período de tempo contanto que certos níveis de resultado sejam atingidos) do que assumir um sócio minoritário e continuar mandando na empresa apenas de forma aparente

Tudo somado, não é que negócios bons não existam…. é que muitos empresários bons se desinteressam em ter fundos investidores como sócios à vista dos 3 fatores descritos. Preferem continuar com seu crescimento orgânico, financiado apenas com a geração de caixa ou alguma linha de crédito privilegiado do BNDES, dentro da zona de conforto e sem maiores pressões de sócios investidores.

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