Que capitalismo ainda nos resta?

A teoria econômica nos ensina que o crescimento econômico depende de concentração de capital. Essa concentração pode ocorrer por 3 mecanismos diferentes:

robberbarons1(1) Pela ação do próprio empresariado, como aconteceu nos Estados Unidos na segunda metade do século 19. Os “robber baron” ficaram conhecidos por dominar seus segmentos de mercado às custas de práticas bastante controversas. Embora hoje em dia isso seja raro, em setores embrionários esse fenômeno ainda é visível. Basta lembrar o que ocorreu com a indústria de sistemas operacionais e aplicativos para desktop nos anos 80, que se concentrou praticamente todo na Microsoft apesar das várias ações anti-monopólio movidas contra a empresa.

(2) No capitakorean-companieslismo dirigido, onde o governo utiliza uma combinação de ferramentas tributárias, financeiras, legais, regulatórias e alfandegárias para estimular o surgimento e consolidação de grandes conglomerados industriais, capazes de investir fortemente em tecnologia e produzirem a baixo custo em função da larga escala. A Coréia do Sul utilizou esse método com muito sucesso a partir dos anos 60, com seus Chaebols. O mesmo método foi utilizado nos governos Lula, com seu projeto de campeãs nacionais.

(3) Com a criação de grestataisandes empresas estatais, não raro monopolistas. Foi o modelo aplicado pelo regime militar. O prof. Delfim Netto, artífice desse modelo na época, repetia sempre que era preciso primeiro fazer o bolo crescer e depois dividi-lo, justificando a falta de políticas de distribuição de renda e promoção da igualdade social. O regime militar, a bem da verdade, também estimulou o surgimento de grandes conglomerados nacionais mas poucos deles sobreviveram ao teste do tempo

Neste ano de 2016 o Brasil deu uma forte guinada rumo ao conservadorismo político, o que fatalmente se traduzirá em um fortalecimento do livre mercado. É esperado que o ciclo conservador dure pelo menos 10 anos, antes de um eventual desgaste permitir o ressurgimento bem sucedido de propostas de esquerda. Nesse contexto, é licito perguntar: qual capitalismo é viável e/ou necessário para o país retomar sua rota de crescimento?

  • o capitalismo selvagem do velho oeste americano é impensável.
  • a economia dirigida encontra-se desacreditada em função dos escândalos de corrupção, enriquecimento ilícito e falência do estado associados ao governo anterior, embora tenha dado muito certo em todo o Oriente (sendo a China o exemplo mais recente)
  • o modelo de estatização da economia provou-se util em um primeiro momento e um entrave à eficiência do país no momento seguinte. Estatais facilmente tornam-se cabides de emprego, frequentemente tomam decisões baseadas não em lógica econômica mas em interesses políticos, permitem o surgimento de um corporativismo excessivo por parte de seu corpo funcional, são pouco ágeis, não prestam contas a ninguém, não seguem diretrizes de prazo maior do que o mandato do governante de plantão, são ineficientes, geram pouco lucro, recolhem pouco imposto, prejudicam o cidadão e impedem a competição

Ao Brasil não basta escolher um modelo de crescimento econômico. É preciso também equacionar o problema da falta de investimentos e cultura de inovação, eliminar o excesso de burocracia, estimular vigorosamente a reindustrialização do país e combater a mentalidade vigente em parte da sociedade de que o empresário é um predador. Tudo isso deve ser debatido dentro de uma visão de longo prazo, 30 anos ou mais, prazo mínimo necessário para que um país de industrialização tardia como o nosso possa almejar ingressar no rol das nações econômica e socialmente desenvolvidas

A D.D Consultoria é uma empresa com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui empresas de médio e grande portes. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo além de um vasto portfolio de serviços em educação executiva, eventos corporativos e projetos a governo e empresas privadas. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br

How to face next 20 years world challenges: innovation hot topics

Summary of Alec Ross presentation at Ambrosetti´s 2016 Villa d´Este Summit. Alec Ross is one of the America’s leading experts on innovation and currently Distinguished Visiting Fellow at Johns Hopkins University

“Which are the attributes of a truly innovative leadership, aiming to reinvent itself and shape the future? What will be the impact of robotics in employment system?. If the last 20 years the story was the one of internet, what’s going to be the story of next 20 years?”

Much more than new connected people, even more than the great number of new devices (16 billion today, they will be 40 billion in 2020), the real difference will be made by the digitization of devices that we didn’t digitize previously.

alec-ross_attention-768x849A great example of this evolution is the partnership between New Zealand’s farmers and software makers: they simply put an Ipad on the traditional tractor: the GPS produced 18 thousand of measurements of the fields, which allowed to cut the costs of running a farm 40% off and meanwhile the productivity went 40% up.

Such a great result inspired Ross’s successful future leader formula: a top manager should master and combine different skills and fields (as Zuckerberg did when he created Facebook: blending tech and behavioral psychology). A great leader must also be able to take risks and break through, bringing a generalist education to a high level of specialization.

Moreover, it’s been discussed the topic of the next wave of robots:  we’ve been used to watch them on TV shows and cartoons since 70s: by 2020 they’ll be our reality. Some positive and negative issues have been debated over social and employment sectors as well as biogenetics.

alec-ross_networkIn spite of some negative aspects, the robot wave can be very useful when it comes to medical research, for instance. Identifying cancer in a very early stage is a great goal that can really make the difference in diagnosis and treatment.

An interesting conclusion is the competitiveness enhancing power of analytic data, in each and every field – even those which are not directly linked to technology.

This huge potential turns out to be particularly winning when applied to business niches and traditional skills, as for the reliable hands of New Zealand’s farmers.

Outras apresentações e palestras no o Villa D´Este Summit 2016 podem ser apreciadas clicando aqui

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Exportar é preciso

Durante décadas vigorou no Brasil a noção de que o mercado potencial interno era tão vasto que não havia qualquer necessidade das empresas nacionais se esforçarem para exportar. Tudo era usado como argumento contra o esforço exportador: custo para se desenhar embalagens novas, lotes mínimos solicitados pelos importadores, suporte de marketing, esforço para compreender outros hábitos de consumo, adaptação dos produtos a outras legislações e até a necessidade de se falar fluentemente outros idiomas, em especial o inglês. Essa visão insular não mais resiste à realidade

economic-cycle-ups-downs-49091229Nos últimos 30 anos nós vivemos numa gangorra, alternando períodos de larga prosperidade por outros de forte crise. No capitalismo existe um ciclo estrutural de mais ou menos 25 a 30 anos de prosperidade que finda em uma crise qualquer, que provoca a reestruturação dos mercados e das finanças e dá origem a um novo longo ciclo de expansão. No Brasil a gente vive ciclos expansionistas de não mais do 5 a 7 anos

NA-BB340_TYPHOO_F_20091020153927Tanta instabilidade traz um fardo pesado para as empresas. Além de precisarem conviver com burocracia exacerbada, impostos altíssimos, baixa qualidade de mão de obra, infraestrutura deteriorada e modificações constantes nas regulamentações, as empresas precisam também sobreviver a esses fortes altos e baixos econômicos. Isso as motivou a desenvolver uma técnica de gestão para a sobrevivência, onde o caixa e a liquidez são o foco principal, e não o negócio. Consequências: (1) pouca atenção à inovação, já que ela consome tempo para ser desenvolvida e arrisca não dar certo (2) baixo investimento na produção. Para que agregar capacidade instalada se daqui a alguns anos ela ficará ociosa? (3) ou, se for realmente necessário agregar capacidade, o produto precisará oferecer uma margem de lucro muito alta já o investimento tem de se pagar em pouco tempo. Resultado: produtos muito caros. (4) market-share é importante mas margem é mais ainda. Isso leva a esforços de organização de mercado (um eufemismo para cartelização), sempre que possível. (5) o planejamento estratégico se reduziu a adivinhar quando a próxima crise chegará e a se preparar para ela.

Isso tudo traz à discussão a questão da exportação. Está mais do que claro que exportar é uma necessidade vital para a empresa reduzir o risco associado ao mercado interno. Mercados maduros tem demandas mais estáveis, com dinâmicas previsíveis. Alocar uma parcela significativa dos negócios no exterior ajuda a minimizar os solavancos impostos pela economia brasileira vive e equilibrar a empresa.

O exemplo da Itália é eloquente. As exportações representam 24,4% do PIB. No Brasil esse índice é exatamente a metade: 12,5%. A Italia exporta produtos e serviços de engenharia, tecidos, calçados, roupas, automóveis, máquinas de produção, produtos químicos, alimentos processados, azeite, vinho, turismo e serviços diversos, incluindo design

exportacao1Comparado com outros países desenvolvidos, a Itália tem um número relativamente pequeno de grandes multinacionais. Entretanto, uma parte substancial das suas exportações provém de empresas de médio e pequeno porte, notadamente as familiares. Como não há condições de se competir diretamente com as economias emergentes da Asia em função da escala de produção, a Italia especializou suas exportações em mercados de nicho, produtos de alta qualidade, valor agregado e/ou de luxo.

exportacao-direta-01O Brasil, que tem uma economia praticamente do mesmo tamanho da italiana e também se estrutura fortemente sobre empresas de médio porte, pode perseguir a mesma trilha. Não dá pra mais pra emular o modelo asiático. Esse bonde já perdemos. Também não dá pra emular a economia de inovação dos norte-americanos. O capital necessário para isso é gigantesco. Mas há um espaço intermediário hoje ocupado por economias de porte semelhante à nossa, como a espanhola, a francesa e a italiana. É onde podemos nos posicionar e tirar proveito de algo que sempre menosprezamos: a marca Brasil. O Brasil é associado, no imaginário popular do planeta, à alegria, emoção, improviso, originalidade, juventude, agitação, liberdade, ousadia, calor, capacidade de resolver problemas de última hora, otimismo incorrigível. Todos esses atributos podem ser explorados por empresas de todos os portes. Há uma grande quantidade de produtos e serviços que o país tem plenas condições de exportar suportado pelo brand Brasil. Brasil é uma marca apreciada e ela é muito mal explorada. Exportar não é mais opção, é necessidade que precisa fazer parte da agenda de todo empresário e CEO.

A Ambrosetti tem mais de meio século de experiência auxiliando empresas do mundo inteiro a construir marcas internacionais e expandir seus mercados além fronteira. Fale conosco. Nossos 21 escritórios, nos 5 continentes, tem muito a contribuir com sua empresa

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O Brasil e o Novo Conservadorismo

A duras penas o nosso país vem aprendendo a ser uma democracia de verdade. Democracia pressupõe alternância de poder no sentido de haver propostas substancialmente diferentes de gestão pública sucedendo-se ou, no mínimo, se apresentando recorrentemente ao escrutínio público.

71754-3Nos últimos 30 anos, o Brasil viveu a transitoriedade do governo Sarney (limitado em sua ação pela Constituinte e em lutar contra a hiperinflação), a abertura da economia ao mundo do governo Collor, a interinidade de Itamar (focado no plebiscito para escolha do regime de governo e o Plano Real), a gestão conservadora de FHC (privatizações, controle orçamentário, controle inflacionário, redução do custo do Estado) e o governo socialista e intervencionista de Lula e Dilma, com foco nas questões sociais, na criação dos chaebols brasileiros, extensa regulamentação da atividade produtiva e pouca preocupação na estabilidade macroeconômica, em particular nos últimos 5 anos. Em suma, foram três décadas onde a sociedade brasileira pode experimentar um pouco de tudo.

Basicamente, governos conservadores tendem a se preocupar com a estabilidade econômica, na redução da intervenção do governo na vida empresarial e no estímulo ao empreendedorismo, enquanto governos de esquerda (liberais, trabalhistas ou socialistas) dão foco nas políticas sociais, no intervencionismo econômico, regulamentação e aumento de tributos. O resultado é que governos conservadores acabam criando uma imagem antipática junto à população enquanto governos liberais acabam invariavelmente provocando uma crise econômica.

investimento-estrangeiroEm países desenvolvidos, as diferenças entre ambas as propostas de governo não são muito acentuadas e a alternância no poder tem impacto relativamente modesto no cotidiano das pessoas e na vida do país. No Brasil, (e na Argentina, Venezuela, Colombia, etc), as posturas políticas são muito radicais e qualquer política inovadora gera um resultado desproporcionalmente grande. Um programa de alimentação como o bolsa família, que em países desenvolvidos tem impacto modesto na demanda, no Brasil alavanca 2 ou 3 pontos percentuais de crescimento do PIB. Em contrapartida, a não observância da Lei de Responsabilidade Fiscal levou o país do equilíbrio orçamentário a um déficit público gigantesco em questão de poucos anos, trazendo a depressão econômica, comprometendo anos de crescimento futuro e praticamente determinando a queda do governo Dilma.

Se o Brasil continuar exercitando a democracia, a tendência é que governos conservadores e de esquerda se alternem a cada 10 ou 12 anos, porem com diferenças de postura cada vez menores. A curto prazo, nós suspiraremos com uma nova medida de impacto a cada manhã. Não há dúvida que o governo Temer só terá 2017 para fazer todos os ajustes que precisam ser feitos se seu partido quiser disputar as eleições de 2018 com chance de sucesso. Como os ajustes são imensos e o espaço de manobra pequeno, a solução passará por:

  • Um extenso programa de privatizações a ser implantado a toque de caixa, provavelmente não pelo melhor modelo mas sim pelo mais rápido de ser executado
  • Privatizações permitem a redução do tamanho do estado, com todas as consequências benéficas que isso traz em uso de espaço, consumo de recursos, benefícios concedidos e previdência social
  • Aumento seletivo de impostos: dificilmente veremos um redesenho da estrutura fiscal do país com transferência da carga fiscal hoje centrada na produção e consumo para o lucro e a renda
  • Manutenção dos programas sociais mais significativos
  • Algum privilégio a programas que servem tanto para estimular a economia quanto para reduzir a pressão popular, como o de habitação popular
  • Flexibilização do máximo possível das leis trabalhistas, às custas de muita briga com os sindicatos, organizações e partidos de esquerda. É bem possível que as propostas de mudança na legislação trabalhista se tornem o boi de piranha de toda a gestão Temer
  • Taxas de juros reais positivas, atraindo capital financeiro internacional
  • Câmbio livre e com valorização do real, o que ajuda no controle da inflação e vem a reboque da atração de capital estrangeiro
  • Controle da moeda e da inflação, que chegou a níveis alarmantes
  • Alguma renegociação criativa da dívida pública federal, que aumentou de R$ 220 bilhões no primeiro ano do governo Lula para R$ 3 trilhões em julho deste ano, sendo que R$ 604 bilhões vencem nos próximos 12 meses. Considerando que a receita fiscal federal prevista para este ano é de R$ 1,22 trilhão, girar uma divida enorme como essa forçará a manutenção dos juros em patamar muito elevado (ou consumirá parte importante da arrecadação fiscal). De todos os legados do governo anterior, a explosão da divida interna é certamente o mais nefasto e difícil de ser equacionado
  • Nos últimos 12 meses, o Brasil teve um déficit em transações externas de U$ 29,4 bilhões. As reservas internacionais estão em U$ 377 bilhões mas a dívida externa atingiu U$ 332,6 bilhões (dados de junho). Por enquanto a situação das contas externas ainda é confortável mas se as exportações não aumentarem, em breve o país terá uma dívida maior do que suas reservas, uma situação que não é dramática mas sinaliza negativamente para a comunidade financeira internacional

É muita coisa para ser feita em pouco tempo. Momentos emocionantes nos aguardam. Para quem tem seu negócio imerso há 3 anos em profunda recessão, a ousadia e a coragem do governo em tomar medidas estruturais como essas são um alento e tanto.

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The model for developing Metropolitan Cities

O desenvolvimento das grandes metrópoles do mundo exige uma nova abordagem. De um lado elas são tipicamente as alavancadores das atividades econômicas de seus países. De outro, precisam atender a crescentes demandas por melhor qualidade de vida, menor consumo de recursos escassos (água, energia), melhor mobilidade, melhor atendimento às necessidades de todos os cidadãos e, como um todo, custo de vida mais baixo. Este artigo escrito pelo Managing Partner da The European House – Ambrosetti sintetiza um framework desenvolvido recentemente para projetos em fase de elaboração para diversas metrópoles europeias


The development of a local area—from a primarily economic-productive point-of-view—involves two macro-categories of goals:

  • fostering the growth of activities already present in the area;
  • attracting investment and resources from the outside, thus acting as a driver for new initiatives.

Every local system is called upon to be “smart”, flexible and fast, both in its strategic choices and its operational “infrastructure”. Therefore, what are needed are competitive strategies and solutions that guarantee continuity of action above and beyond the political-institutional mandates for governing the area.

Start-City_Figure-1_Conceptual-model-for-local-development-of-the-Metropolitan-CitiesSustainable development of any area is based, on one hand, on a “tactical” level by which is meant those elements that can be imitated easily by the competition and, on the other on a “strategic” level.

From this standpoint, the model developed by the Start City project for the local development of the Metropolitan Cities is based on a number of fundamental principles.

  • The Mission involves the formalization of the “raison d’être” of the area and its organization according to a given framework. This involves a clarification of the characteristics and basic specific aspects of the area (its unique characteristics and historical-cultural traditions) and the development model it wants to promote outside the local area. The Mission—clear, formalized and representative of the value available to the public and businesses—becomes an accreditation tool for the new metropolitan entity, including for channeling an image different from that of the former province.
  • The medium-to-long-term view indicates the direction to be taken and the future orientation of the local area regarding strategic guidelines for development, economic sectors and where to focus. Therefore, the vision represents the synthesis of what the local area intends becoming over a given time period and includes an element of “aspiration” to inspire and generate consensus and commitment among all area stakeholders. It must be differentiated and inclusive, and provide an economic-operational indication of the direction to be followed.
  • The vision must also include strategic goals. These goals must be: Limited in number, clear and easily measurable; progressive and coherent among themselves; oriented towards the shared strategic effort; monitored over time (to evaluate implementation status, measure progress and/or take any correction actions); be accountable (definition of responsibilities and roles).
  • The vision must take advantage of local competencies, i.e., specific local expertise in activities such as manufacturing, services, education, research, etc.; competencies are different from local patrimony (or assets) and become “distinctive” when their overall level (in terms of quality and intensity) is higher than that of competing areas. From this perspective, a local area has a limited number of distinctive competencies (normally no more than four or five).

For Metropolitan Cities to safeguard development, they must take on, in an efficient way, four key areas:

  • Local planning, which must be managed from a unified point-of-view and must aim to be coherent with the development vision and growth objectives, in managing urban sprawl and connecting the city center and its “outskirts”.
  • Urban renewal, based on the reuse/refunctionalization of existing assets, experimentation with social housing solutions, creation of economic-oriented landmarks, and increase in connectivity from a physical and non-material standpoint (thus attributing “centrality” to the site quality).
  • Support for innovation: to promote the development of know-how, attract talent and establish specialized production sites in the metropolitan area; the city must develop an integrated innovation “ecosystem”, create international-level poles of excellence and promote the creation of integrated supply chains in the area.
  • Mobility and public transport: also in light of national experiences and international best practices, management of mobility services in metropolitan areas should draw inspiration from “smartness” guidelines (”smart” mobility), integration on a metropolitan scale (including intermodal solutions) and in terms of sustainability (”slow mobility”, with low environmental impact, etc.).

The cornerstones of the local area development model described above require process elements to implement a successful strategy.

The aggregation of stakeholders must be centered around an action plan that fulfills a number of mandatory strategic programming criteria (definition of priorities and strategic goals; division of actions into three aspects: economic, social and urban planning-local area, with project approaches and initiatives categorized on the basis of these three macro-areas; definition of measurable and highly practical goals).

Like other local administration reform processes, the creation of Metropolitan Cities raises a number of issues regarding local governance. As second-level entities, Metropolitan Cities today must interact with various institutions, both public and private, as well as a range of local stakeholders. Their success will depend, therefore, on the ability to guarantee a constructive dialogue with the various forms of government, and on the ways of maintaining relations with three different groups:

  • Private individuals, businesses and society as a whole (including universities, research centers, associations, non-profit organizations and other groups not directly involved in local governance). In the foreign experiences analyzed, involvement of the productive system and associations is often approached through work-related multi-stakeholder platforms or non-profit associates with the goal of highlighting needs and requests, and gathering strategies and guidelines of businesses and individuals.
  • Public institutions for local administration, and in particular the entities immediately above (regions) and below (municipalities). On this level, the cooperative models adopted throughout the world range from informal agreements among local municipalities that coordinate their actions around locally-oriented goals and strategies, to the creation of governance bodies, including specially-created forms of collaboration for specific projects, or tied to issues/events that are strategically-important for the area or the nation and its economy.
  • The other neighboring Metropolitan Cities and non-metropolitan areas. Around the world, relations with the latter involve the creation of collaborative schemes (often supported by flexible governance approaches), the sharing of local assets, infrastructure, competencies and know-how, or projects with major economic, social or cultural impact.

And finally, to ensure that the national Metropolitan Cities project does not remain purely theoretical, or is only partially implemented (thus compromising the final result in terms of economic benefits, positive spin-offs and solidity of governance and strategic planning), a number of “accelerating factors” should be planned and activated in support of the implementation phase, including: the building of a strong metropolitan identity, the creation of metropolitan landmarks and iconic elements with which all individuals in the metropolitan area can identify, and the launching of flagship projects.

These projects (major events or function-related actions, including highly-operational ones) can produce tangible benefits for individuals and businesses and contribute to enhancing metropolitan awareness and image.

Start-City_Figure-2_Metropolitan-City-development-strategy-drivers-768x419However, to be successful, this process must be motivated by speedy realization (i.e., ability to implement development strategies within a given time frame, respecting deadlines and in the shortest amount of time possible) and by continuity of action over the long-term, extending beyond the terms of office of individual administrations, thus meeting the mission and needs of the metropolitan area and its stakeholders (which extend over a medium-to-long-term period).

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Proposals to Channel Funds to Small & Mid-Sized Companies

Em 2014 o Governo italiano desenhou uma política de incentivo ao investimento e crescimento das pequenas e médias empresas, que formam a base da economia daquele país. A Ambrosetti gerou há algumas semanas um documento de contribuição a este esforço. No Brasil, o BNDES classifica empresas que faturam até R$ 16 MM por ano como pequenas e as que faturam entre esse valor e R$ 90 MM / ano como médias. Elas representam mais da metade do PIB e da geração de emprego e seu crescimento é crítico para o nosso desenvolvimento. Algumas das ideias geradas na Europa podem ser úteis ao Brasil


In 2014 the Italian Ministry of Economy and Finance, the Ministry for Economic Development and the Bank of Italy launched the “Finance for growth” mission to increase the tools to improve access to finance for enterprises, especially SMEs, hence overcome the difficulties currently preventing the relaunching of investments. The inspiring criteria that guided the Government to achieve this objective were:

  • Increasing the supply of finance in an attempt to reduce Italy’s bank-centered entrepreneurial system by introducing both new players and complementary tools as opposed to the banking sector as well as measures that promote the capitalization of enterprises;
  • Stimulate the demand for finance (promoting development projects) that remains the principal precondition to return to growth.

The first pillar contains tools such as Mini Bonds, tax reliefs to facilitate the inflow of foreign non-banking investments, new credit players such as insurance companies, tax deductibility of a notional yield on capital contributions from the taxable amount. These measures are of a systemic nature and aim at modernizing finance for enterprise growth.

996619_609762789076047_395606141_nThe second main area of action, relating to stimulating demand for finance, concerned, for example, tax benefits for tangible investment and investments in R&D, as well as tax reliefs on revenues from licenses and patents. These measures move in the right direction: more modern finance and boost for investments.

This research intends to define further proposals that can lay the foundations to accelerate the growth of Italian SMEs and provide them with support by identifying new flows of finance to sustain development or trying to mitigate certain critical issues that characterize our entrepreneurial system. An initial consideration stems from the assumption that a significant part of the capital invested by Italian enterprises is represented by real estate assets (land and buildings) used for production purposes. Suffice it to say that the book value of these investments for Italian corporations exceeds € 350 billion.

One of the possible avenues to attract new capitals to fund development projects consists in unlocking the real estate element through an ad hoc fund. This assumption envisages:

  • The transfer to the fund of one or more owned operating premises at a market value that tends to be lower than the book value;
  • Part of the consideration of the transfer will be used to repay part of the loan, whilst the remainder will be invested in new projects;
  • The transferring companies will pay a lease rental to the fund for using the operating assets.

Therefore, basically, enterprises free capital to finance new investments and increase costs in the Income statement as a result of the lease rentals paid. A simulation was performed to estimate the possible impact on enterprises potentially involved in the initiative and the size of the fund granting the use of the real estate assets.

CaixaThe enterprises selected for the simulation were those potentially searching for new finance yet unable to get access to bank loans, which might be interested in this initiative. Overall, approximately 700 enterprises might be interested in transferring assets for about € 3.8 billion  (the size of the fund), with potential reinvestments in the production system of approximately € 2 billion thereby creating new employment for more than 10,000 units. These are significant impacts that, with other measures, could strengthen the growth of Italian SMEs.

Empresa média 1A second area of action that deserves due consideration is the small average size of Italian enterprises, a critical issue that has been addressed many times with the aim of finding a solution. Small enterprises have structural weaknesses that often prevent them from developing the competitive edge required to face market competition. Figures show that, on average, larger enterprises perform better and are more financially sound.

This is also confirmed by a comparison with the other European countries like France, Germany, Spain and the UK.

Basically, large enterprises are better braced to address market challenges:

  • They can easily access alternative investment channels in addition to the traditional banking ones;
  • They have greater investment capacities that enable them to embark on effective R&D programmes, internationalization plans, development of new channels;
  • Are better at attracting valuable human resources.

Growth in size thus represents one of the main objectives that we should pursue. A benchmark analysis conducted on some European countries shows that Italian legislation represents a best practice as regards incentives to business combinations. Other possible measures focusing on tax benefits to help business combinations were formulated, well aware of the fact that they are not the “triggering” event of the transaction. Only a sound and shared industrial project can lead to the creation of a business combination. A simulation was performed to evaluate the potential impact of the business combinations stimulated by these measures:

  • Approximately 8,000 companies involved;
  • New investments of approximately € 5.4 billion
  • More employees for 40 thousand units

One last consideration regards the manner of financing an extraordinary transaction such as an acquisition. Given their significant relevance and risk profile, business combinations can hardly be sustained by bank loans; likewise, equity financing might give rise to unwanted implications (dilution, entry of a third party in the company, etc.).

hybrid-fundHybrid forms of debt are already available, such as mezzanine finance, that for their characteristics fall between bank loans and risk capital. These financing instruments should be known and spread by both enterprises and operators as they are basically a form of “cheap” equity (they are subordinate to bank loans and the required return is lower than that required by equity, as they remain preferential compared to the latter).

Therefore, all the stakeholders and Governmental Institutions should take steps to spread and promote this kind of instruments depicting them as an opportunity and not as a debt that is more expensive than bank credit.

A D.D Consultoria é uma empresa com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui empresas de médio e grande portes. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo além de um vasto portfolio de serviços em educação executiva, eventos corporativos e projetos a governo e empresas privadas. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br

Sua empresa ainda contrata consultores?

Consultoria tem sido a minha vida há 35 anos. Já prestei serviços no Brasil, alguns países da América Latina, EUA e África. Tive a oportunidade de atender dezenas de clientes europeus e asiáticos. Fui funcionário de multinacional, mantive um escritório independente por 20 anos e hoje minha consultoria está associada a um grupo europeu que tem uma filosofia de trabalho bastante diferente.

Empresas chamam consultores por diversas razões: opinião independente, resolver problemas excessivamente complexos, investigar o estado da arte, selecionar a melhor solução técnica, desenhar programas de mudança cultural, reestruturar a empresa, etc. Essas necessidades sempre existiram e continuarão a existir. Então porque as grandes consultorias tem sido  criticadas?

Há anos eu percebo que toda consultoria aplica apenas a solução que ela tem (a chamada “metodologia”) e muitas vezes o problema do cliente não é resolvido. Consultorias despendem muito tempo e energia desenvolvendo novas metodologias a partir do que elas entendem sejam as necessidades futuras do mercado. Qual mercado? o eixo norte: Europa – EUA. Os mesmos métodos são utilizados nos demais mercados na suposição que sejam igualmente adequados. Em minha opinião, não são.

8840141-CULTURE-Magnifying-glass-over-background-with-different-association-terms-Vector-illustration--Stock-VectorAspectos como o background cultural de cada país, suas relações sociais, os hábitos e costumes, a estrutura de poder na empresa ou até mesmo a forma como cada problema se manifesta muda substancialmente de um lugar para outro. No início dos anos 90 eu fiz um mestrado internacional em Boston. Minha classe tinha 66 pessoas vindas de 25 países. O método era case discussion. Era impressionante as visões completamente diferentes que cada aluno tinha do mesmo problema. Lembro de um caso onde para mim o problema era de processo. Um americano entendia que era uma falha nas regras de governança. Um nigeriano dizia que “obviamente” era falta de informação. E os orientais afirmavam convictamente que faltava um chefe que ditasse o que tinha de ser feito. Traga isso para a vida real e uma consultoria estaria tentando resolver o tal problema usando a mesma metodologia no mundo todo, independentemente de como a sociedade local o avalia.

jeitinho_brasileiroA América Latina tem traços culturais próprios. Somos sociedades tolerantes com a mentira o que faz com que desconfiemos das promessas. O latino não acredita no poder público e nem na justiça fazendo com as relações de confiança se sobreponham ao currículo profissional. A indisciplina e o desrespeito generalizado às regras são uma constante em nossa cultura, fazendo com que o improviso e as soluções paliativas se tornem parte do dia a dia. Brasileiros são interpretativos ao invés de literais. As regras não são aceitas da forma como estão escritas e sim entendidas de acordo com o código próprio de cada pessoa. Esse é o contexto que explica porque as metodologias consultivas estrangeiras, criadas para outro ambiente cultural e empresarial, tem sucesso limitado no nosso mundo corporativo

networkingA The European House – Ambrosetti, empresa com a qual nos associamos, tem uma filosofia de trabalho que a afasta desse modelo convencional. Primeiro por ser uma empresa latina. O ambiente cultural italiano é muito semelhante ao brasileiro, principalmente nos aspectos listados acima. A abordagem proposta pela Ambrosetti está perfeitamente alinhada a este padrão cultural e comportamental latino. O segundo aspecto é que o foco de toda atividade é o ser humano. O componente técnico obviamente não é desprezado mas há o reconhecimento de que competência técnica é mais fácil de se obter do que a capacidade de se gerenciar um universo humano cada vez mais multifacetado, díspar e específico de cada empresa e cada país. Um terceiro fator é a interessante percepção de que não se ensina gestão a líderes. Você os municia com boa e abundante informação e provê network de alto nível, a oportunidade dele expandir a rede de relacionamentos relevante para si e sua empresa. O restante o líder faz sozinho.

Esses três elementos mudam totalmente a natureza da relação cliente-consultor: ao invés do consultor provedor de soluções gerenciais temos as pessoas no centro dos holofotes e o consultor provendo condições para que elas resolvam seus próprios problemas, com um aporte apenas suplementar de recomendações e soluções técnicas.

Pela primeira vez em décadas eu sinto que disponho de uma forma realmente correta de ajudar as empresas e entidades que nos procuram a enfrentar seus desafios.

A D.D Consultoria é uma empresa com 21 anos de existência. Nossa carteira de clientes inclui empresas de médio e grande portes. Somos associados à The European House – Ambrosetti (www.ambrosetti.eu). Através da Ambrosetti oferecemos suporte consultivo no mundo todo além de um vasto portfolio de serviços em educação executiva, eventos corporativos e projetos a governo e empresas privadas. Consulte-nos em contato@dpontod.com.br